La Culture, socle des programmes d’Ethique et de Compliance

Dans leur lutte contre les pratiques délictueuses, les régulateurs accordent de façon croissante leur attention à la culture d’entreprise. Au-delà de la seule conformité réglementaire, il appartient, en effet, au Conseil et à la Direction générale de « définir les valeurs communes et les principes d’action devant gouverner la conduite des activités et le comportement des collaborateurs et de s’assurer de leur mise en œuvre », note de synthèse publiée par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) en octobre 2012.

De la conformité formelle à la culture de la conformité

Historiquement, les entreprises se sont principalement concentrées sur les règles et les mécanismes formels pour tenter d’influencer les comportements dans le milieu de travail et de maîtriser leurs risques. Or, l’examen des scandales éthiques qui se sont produits au cours de ces dernières années révèle très souvent le rôle prépondérant de la culture d’entreprise, soit comme ayant permis les agissements de quelques individus peu intègres, soit comme ayant poussé des personnes à priori honnêtes et responsables à prendre de mauvaises décisions.

Les fondations d’une doctrine éthique reposent en fait sur trois systèmes qui interagissent ensembles :

Les systèmes formels (codes de conduite, formations, objectifs, procédures, sanctions et récompenses explicites),
Les systèmes informels (valeurs, comportements des leaders, gestion réelle des procédures, sanctions, pressions, …),
La perception du comportement souhaité par l’entreprise et les managers.

L’efficacité du programme de conformité repose sur l’alignement de ces trois systèmes, car même les contrôles les mieux conçus sont défaillants au regard de l’expérience, l’attitude, l’état d’esprit et des valeurs des collaborateurs. Et c’est la raison pour laquelle les référentiels de management des risques et de contrôle interne, COSO et ISO 31000, intègrent désormais la culture d’entreprise ou les facteurs humains comme des éléments à surveiller et à contrôler.

De la même façon le 8 février 2017, la section des fraudes du ministère de la Justice américain a publié un guide intitulé « Évaluation des programmes de conformité d’entreprise », centré sur trois domaines principaux :

la culture d’entreprise, et plus particulièrement :
- le comportement des cadres,
- la façon dont la Direction générale a encouragé ou découragé l’inconduite en question,
- la façon dont leurs actions ont démontré un engagement à assurer la conformité,
la structure de conformité et les ressources,
l’efficacité des politiques et procédures de l’entreprise.

NOTRE APPROCHE POUR UN PROGRAMME EFFICACE

C’est à cause du manque d’alignement que les cultures se brisent. Lorsque les salariés perçoivent un système de Compliance comme étant légitime parce qu’ils partagent les valeurs véhiculées par ce système, la propension à commettre des infractions se réduit. Il est donc important de vérifier que les valeurs Corporate sont partagées par l’ensemble des collaborateurs.

Les recherches sur l’efficacité des programmes de compliance sont largement basées sur des études en psychologie sociale ou sociologie comportementale et sur la motivation des individus à suivre des normes. Elles ont démontré qu’une culture d’entreprise basée sur des valeurs offre de meilleurs résultats en termes de conformité aux normes qu’une culture basée sur le contrôle.

L’adoption d’un système de compliance purement formel, non intégré à la culture de l’entreprise ne sera pas efficace, voir contre-productif.

1. LES VALEURS

Les collaborateurs doivent avoir connaissance des valeurs de l’organisation qui doivent être incarnées et véhiculées de façon constantes dans l’organisation. Par exemple : « Dans notre entreprise, pour évoluer professionnellement, l’intégrité fait partie des critères incontournables ».

Exemple d’accompagnements :

Évaluation des valeurs réellement vécues et désirées,
Diagnostic de valeurs « épousées »,
Intégration de vos valeurs dans vos chartes/codes de conduite…

Il s’agit de redonner du sens et des repères à l’action. En reliant les concepts à des valeurs humaines plus profondes, nous aidons les collaborateurs à comprendre pourquoi ces concepts sont importants.

2. SCIENCES COMPORTEMENTALES & PROCESSUS FORMELS

Il convient de se concentrer sur les valeurs et les principes éthiques qui ont rendu pertinentes les notions de droit et de risque, puis d’intégrer des connaissances en psychologie comportementale afin de soutenir les prises de décision.

Exemple d’accompagnements :

Intégration de principes et connaissances en sociologie comportementale durant la création et la rédaction de vos procédures, normes, codes…,
Formation des collaborateurs à la compréhension des mécanismes culturels et humains,
Vérification de l’alignement culturel entre les procédures, les discours et les actes.

3. LES COMPORTEMENTS

Ce qui est important, ce n’est pas ce que les gens croient ou savent mais ce qu’ils font réellement. Car les lois réglementent les comportements, pas les valeurs ou les concepts. Et c’est la raison pour laquelle les régulateurs demandent lorsqu’ils évaluent votre programme de conformité : ” Les employés savent-ils comment faire leur travail de manière conforme ? “

Exemple d’accompagnements :

Détermination de comportements alignés avec les valeurs et les principes éthiques de l’organisation,
Analyse du traitement des comportements déviants et des comportements souhaités,
Réalisation de 360° sur les valeurs et les comportements des cadres dirigeants, managers et collaborateurs,
Vérification des critères de rémunération variable ,
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