Taux d’échec élevé des fusions-acquisitions internationales

Des études menées auprès d’entreprises ayant réalisé des fusions-acquisitions internationales révèlent que 70% de ces fusions se soldent par des échecs.

Dans 45% des cas, l’échec d’une fusion-acquisition internationale est dû à des « problèmes inattendus entre les individus » et en moyenne, l’on estime que près de 50% des managers quittent l’entreprise un an après une fusion-acquisition.

Toujours selon ces différentes études, la grande majorité des cadres interrogés souligne que la principale difficulté d’une fusion-acquisition internationale réside dans les différences culturelles et la manière de communiquer entre les parties concernées.

 

Trouver un moyen de parvenir à promouvoir une culture et des valeurs communes est bien souvent un premier pas vers le succès.

 

L’importance de la vision et de la mission

Il est essentiel que les équipes dirigeantes comprennent comment interagir, inspirer et motiver les équipes nouvellement intégrées en créant une atmosphère de respect, de confiance et d’enthousiasme, qui assurera l’adhésion des collaborateurs des entreprises concernées. Les équipes dirigeantes doivent également planifier une stratégie permettant de transmettre une nouvelle vision de l’entreprise, sa mission et des étapes à mettre en place pour assurer le succès de la nouvelle organisation.

 

L’importance de la culture

Les différences culturelles sont une réelle source d’opportunités mais elles peuvent aussi être un facteur de risques au sein même de l’entreprise, voire à l’extérieur. Ces risques doivent donc être pris en compte lors d’évaluations ou audits culturels qui précèdent le processus d’intégration.

Certains facteurs comme la différence de comportements face à des situations de gouvernance, la responsabilité sociale et éthique, ….. doivent être identifiés et abordés le plus tôt possible pour éviter l’apparition d’obstacles plus importants. De même, des procédures, structures ou politiques de récompenses inadaptées peuvent entraîner frustration, perte de motivation, voire une fuite des talents de l’entreprise.

Les entreprises engagées dans un processus de fusion-acquisition doivent avoir une solide compréhension des aspects cachés et implicites des différentes cultures organisationnelles. La capacité à concilier les différences et à exploiter les similarités culturelles est indispensable si l’on souhaite obtenir des résultats positifs pour la nouvelle entité.

 

Processus de création d’une « tierce Culture »

Une fusion-acquisition réussie résulte souvent de la capacité à englober la diversité culturelle et à la transformer en une « tierce culture », partagée et comprise par les collaborateurs et les différents acteurs impliqués. Un travail de transformation culturelle liée aux valeurs, attitudes et comportements, peut alors devenir un élément indispensable à la réussite d’une fusion.

 

Programme Evolution Culturelle

La première étape d’un processus de création d’une « tierce Culture » consiste à réaliser un :

 

Diagnostic de Compatibilité Culturelle

L’objectif de l’évaluation de Compatibilité Culturelle consiste à déterminer dans quelle mesure les organisations ou les groupes distincts sont en adéquation les uns avec les autres.

Cette évaluation permet d’afficher de façon graphique et consolidée :

  • Les valeurs personnelles de chaque groupe,
  • La façon dont ils perçoivent leur culture actuelle,
  • Et dans quelle direction ils souhaitent aller.

La comparaison des différents résultats de groupe montre également :

  • Les points de convergence qui peuvent être conservés,
  • Les points de divergence,
  • Les problèmes potentiels inhérents,
  • Les forces mutuelles existantes,
  • Et les domaines où chacun des groupes pourrait apprendre l’un de l’autre.

Ces premiers résultats nous permettrons de bâtir ensuite un programme de création d’une « Tierce Culture ».

 

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