Confrontées à une complexité sans précédent, de nombreuses organisations perçoivent les limites d’une approche trop normative de l’éthique et favorisent désormais une démarche plus profonde et holistique de la conduite éthique.

En effet, les attributs culturels d’une organisation exercent une influence constante et inéluctable sur la façon dont les salariés comprennent l’information, prennent des décisions et, en fin de compte, répondent aux dilemmes éthiques.

Pour soutenir et développer une orientation éthique plus profonde et plus systématique, il devient alors indispensable de comprendre ce qui façonne réellement une culture éthique.

 

Comprendre les composantes d’une culture éthique

 

En 2016 et 2017, une équipe de chercheurs composée de spécialistes des sciences sociales a étudié certains éléments constitutifs d’une culture éthique afin de déterminer les composantes les plus importantes de cette dernière.

Ils ont ainsi déterminé dix domaines de mesure capables de prédire avec succès un comportement contraire à l’éthique, et donc particulièrement pertinents pour mesurer la culture éthique.

Les cinq premiers domaines concernent :

• Les conditions préalables que les entreprises doivent respecter pour développer une forte orientation éthique. Nous les appelons éléments disqualifiants parce que leur présence nuit à l’émergence d’une véritable orientation éthique.

Les cinq autres domaines concernent :

• Une dynamique et des valeurs propices à une orientation éthique solide. Nous les appelons éléments qualifiants dans la mesure ou plus une entreprise obtiendra un score élevé, plus son orientation éthique sera forte.

Les dimensions culturelles

1. Le contrat social fait référence à un ensemble de perceptions partagées sur le type de rapports existants entre l’organisation et ses collaborateurs et sur le type de rapports que les collaborateurs peuvent avoir les uns avec les autres. Par exemple si les salariés ressentent de la confiance, la perception dominante sera que l’organisation accomplira des actions qui leur sont bénéfiques, ou du moins pas préjudiciables. Autrement dit, un contrat social basé sur la confiance renforcera l’orientation éthique de l’organisation en renforçant la perception d’un code de conduite partagé.

2. Le comportement des leaders reflète l’influence du leadership et du management sur l’éthique de l’organisation. Les dirigeants adoptent-ils un comportement qui renforce ou affaiblit l’orientation éthique d’une entreprise ? Il s’agit d’une question fondamentale car, traditionnellement, le leadership est associé à la capacité d’influencer et de motiver les autres.

3. L’éthique organisationnelle fait référence aux croyances profondément enracinées que les membres de l’organisation ont sur eux-mêmes et sur les autres. Les hypothèses de comportements égoïstes ou bienveillants peuvent affecter la façon dont les salariés traitent les informations et répondent aux autres. Ils peuvent également influencer la façon dont les collaborateurs définissent les dilemmes éthiques, utilisent les ressources et interagissent les uns avec les autres.

4. La clairvoyance individuelle reflète le niveau de discernement à relever les challenges éthiques. Le manque de sensibilisation est non seulement préjudiciable à la prise de décisions éthiques, mais aussi révélateur d’une culture immature. En revanche, l’empathie du fait de sa perspective émotionnelle et/ou cognitive, prédispose à une réponse plus réfléchie et consciente aux défis éthiques.

5. La réponse à l’inconduite est un élément qui met en évidence la façon dont les collaborateurs réagissent lorsqu’ils observent un comportement contraire à l’éthique. Par exemple, la crainte de représailles rendra d’autant plus difficile le déploiement efficace des politiques d’alerte et le signalement d’une mauvaise conduite.

Les éléments qualifiants et disqualifiants

Si les éléments disqualifiants mettent en évidence les pratiques et les dynamiques qu’une organisation doit éviter afin de construire une culture éthique, les éléménts qualifiants clarifient ce que les entreprises doivent faire pour favoriser une forte orientation éthique.

Ce modèle similaire à la théorie à deux facteurs de Herzberg, clarifie ainsi de façon simple et visuelle les facteurs de risques et opportunités que les organisations doivent surveiller, mesurer et gérer pour favoriser une culture éthique.

 

Conclusion

Actionnaires et dirigeants ambitieux, soyez vigilants !

N’oublions pas que certaines formes de management trop axées sur : la pression budgétaire, les contraintes de temps ou de délais, des objectifs irréalistes, le manque de ressources… peuvent influencer des comportements contraires à l’éthique et remettre en cause la capacité des collaborateurs à se comporter de manière éthique.

L’expérience d’une injustice, d’un comportement abusif de la direction, d’une attitude égoïste et/ou de représailles risque de faire échouer l’atteinte d’une conduite éthique, amenant les collaborateurs à conclure que la culture de leur organisation est contraire à l’éthique.

Les actionnaires et les dirigeants d’entreprise doivent comprendre qu’il ne peut y avoir de compromis en matière d’éthique et qu’il n’y a pas de raccourci facile vers le succès. _Vivek Wadhwa

 

Sabine DRUJON
Président de la société de conseil VALUES & SENSE

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