
Côté face : La façon dont votre organisation est vécue par vos clients
La culture client est définie comme un système de valeurs et de comportements qui influencent les attitudes, les actions et la prise de décision liées à la satisfaction des clients.
Satisfaction des clients et engagement des collaborateurs, deux visions d’une même réalité
Enchanter le client reste bien entendu un objectif prioritaire de l’entreprise mais cela nécessite avant tout un engagement et un alignement de tous les collaborateurs ! La culture client, incarnée au plus haut niveau de l’entreprise doit être ancrée dans l’organisation et son fonctionnement parce qu’au-delà des savoirs faire, il s’agit avant tout d’une transformation basée sur le savoir être.
La symétrie des attentions
Le besoin de reconnaissance
Cependant, lorsque nous nous retrouvons en position de client, ce besoin est encore plus fort car nous avons le sentiment (souvent inconscient) de « faire vivre » notre fournisseur et attendons une certaine reconnaissance en retour.
Non les attentes des clients ne se limitent pas à « une bonne qualité, au meilleur prix ». Un article de presse récent titrait d’ailleurs : « Le secret des entreprises qui réussiront demain ? Ce ne seront plus les produits qu’elles vendent, mais les valeurs qu’elles véhiculent. »
Des valeurs de confiance et de transparence
La confiance se gagnera aux travers de la satisfaction de besoins relationnels simples comme :
· Se sentir écouté, compris, conseillé, accompagné dans une attitude bienveillante,
· Percevoir des relations basées sur la transparence, la souplesse et la reconnaissance des erreurs.
La convivialité joue sur l’effet miroir
De la même façon, si un client fait face à des interlocuteurs agréables, aimables, il aura tendance à adopter la même attitude, y compris lorsque les sujets traités sont difficiles. Il sera alors dans un état d’esprit positif, favorisant l’échange, le compromis et la recherche de solutions.
Repenser l’approche externe versus interne
Il faudra pour cela « casser » les silos organisationnels et hiérarchiques afin de privilégier la fluidité, la rapidité et la responsabilisation des collaborateurs dans leurs rapports avec les clients et renforcer la confiance du management et des collaborateurs dans leur entreprise.
Au-delà de la communication, les actes !
Pour développer cet alignement, nous recommandons de travailler sur trois axes stratégiques qui faciliteront le déploiement de votre culture :
1. Donner du sens et un cap à l’organisation afin que chacun travaille avec les mêmes objectifs
- Créer et communiquer une vision, y compris sa déclinaison en interne. L’énoncé de vision doit exposer l’intention de l’organisation quant à ce qu’elle veut créer pour l’avenir. Affirmation convaincante et audacieuse la vision pousse l’organisation à agir en suivant un cap.
- Définir une mission afin de concentrer l’énergie des collaborateurs sur la raison d’être de l’organisation et communiquer aux parties prenantes ce que fait l’organisation.
- Revisiter les valeurs de l’organisation en tenant compte de la résonance interne et externe que ces valeurs peuvent avoir et du contexte de votre organisation.
2. Mesurer et ajuster
- Réaliser un diagnostic global de l’organisation afin de savoir quelles sont les valeurs et les comportements partagés au sein de l’organisation, certaines étant orientées autour du client et d’autres pas.
- Sensibiliser l’ensemble du personnel aux enjeux managériaux et commerciaux de la relation client et travailler sur les comportements à faire évoluer. Il est nécessaire de définir les comportements attendus par l’ensemble des managers et des collaborateurs.
- Décliner des objectifs qualitatifs et comportementaux. Il faut se poser la question de savoir sur quel facteur le collaborateur peut avoir le plus grand impact, par exemple sur le client au quotidien, et l’aider à voir quel est le lien entre son activité et la réussite de l’entreprise.
3. Recruter, développer et promouvoir les talents
- Recruter les collaborateurs pour leurs valeurs individuelles (en lien avec celles de l’organisation) et leur potentiel de leadership, et pas seulement pour leurs compétences techniques,
- Développer les talents pour qu’ils deviennent des leaders dans l’avenir. Il ne s’agit pas du leader en terme hiérarchique car un leader n’est pas forcément un directeur. Il peut être, par exemple, un expert qui donne l’exemple et influence ses pairs, sans autorité hiérarchique.
- Promouvoir les collaborateurs pour leurs capacités à valoriser l’autonomie et la prise d’initiative, favoriser l’innovation managériale, transmettre la culture client et travailler sur les valeurs de l’entreprise.
Une des caractéristiques de la quatrième révolution industrielle est qu’elle ne change pas nos activités, elle NOUS CHANGE NOUS !!
Klaus Schwab, président du World Economic Forum
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