La culture du risque constitue-t-elle un risque majeur pour l’entreprise ?

Récemment, Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon a adressé une lettre à ses actionnaires pour proclamer son amour du risque :

« Nous voulons être une grande entreprise qui soit aussi une machine à invention ». Il y explique qu’il faut « faire des paris ambitieux, quitte à se planter ».

Cette prise de position n’est pas seulement une opération de communication vers les marchés. « Le message, c’est que le risque est gagnant », souligne Benoît Flamant, de Fourpoints IM. C’est également une façon de rappeler que « ceux qui ne partagent pas cette culture ne sont pas obligés de rester ».

La culture du risque est en effet essentielle à l’atteinte des objectifs stratégiques dans la mesure où elle constitue le fondement même de la prise de décisions en matière de risque. Des décisions prises fréquemment de façons intuitives ou routinières comme le montre les travaux de Daniel Kahneman, spécialiste de la psychologie cognitive et prix Nobel de sciences économiques en 2002 conjointement avec Vernon Smith.

Dans les années 1970, avec sa « théorie culturelle du risque », l’anthropologue Britannique Mary Douglas montrait également que chaque groupe social a son propre « portefeuille de risques » qui dépend du système de valeurs auquel il adhère. C’est ce « portefeuille » qui détermine les priorités du groupe : par exemple, faut-il avant-tout prévenir les conséquences dommageables pour « l’économie réelle » (faillites, licenciements…), ou s’attacher d’abord à rassurer les actionnaires ? Faut-il en priorité lutter contre l’insécurité ou la précarité ?

La réponse ne dépend pas d’une estimation « objective » de ces « risques sociaux », elle dépend principalement des valeurs partagées.

 

Mais qu’est-ce que la culture du risque ?

La culture du risque désigne les valeurs, les croyances, les connaissances et la compréhension des risques partagés par un groupe de personnes ayant un objectif commun. Elle s’appuie sur des valeurs, des convictions, des connaissances et une compréhension des risques axés autour d’un objectif commun.

Partage > communauté > esprit > appropriation > perception > compréhension : tout un mécanisme d’apprentissage permettant aux organisations de trouver les réponses appropriées à leurs enjeux.

Bien qu’essentiels, les politiques, les processus et normes de gestion des risques ne sont pas suffisants aux organisations pour gérer de manière fiable leurs risques et atteindre leurs objectifs stratégiques. Les éléments sociologiques et subjectifs qui influencent les individus, les groupes et les organisations impactent, en effet, fortement tous les aspects du Risk Management.

 

La culture du risque prédomine donc sous deux formes :

  • La première, normative, rassemble un ensemble de prescriptions techniques et d’outils permettant de se prémunir contre les risques.
  • La seconde, sociologique et subjective, caractérise les cultures du risque comme un ensemble d’attitudes et de comportements face à celui-ci.

 

Pourquoi développer une culture du risque ?

Facteur de socialisation, de motivation et de performance économique, la culture du risque participe à la construction de l’identité d’entreprise.

C’est sur la base de cette identité culturelle que se construisent les habitudes de fonctionnement, les apprentissages organisationnels, individuels et collectifs à partir desquels pourra se développer la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.

Le développement de cette culture doit prendre en considération les facteurs d’acculturation, de résistance au changement et de capacité d’adaptation qui peuvent manquer dans la culture d’entreprise traditionnelle.

Une culture du risque partagée à tous les niveaux de l’organisation constitue l’un des leviers du développement maîtrisé des activités et doit être traitée comme un sujet stratégique au plus haut niveau.

Faire de la culture un levier de performance de l’entreprise consiste à élaborer une vision, expliciter des valeurs et définir des principes de management partagés par l’ensemble des collaborateurs. Elle doit mobiliser les acteurs vers un but en donnant du sens.

 

S’affranchir du « culte du Cargo » pour incarner la culture

L’expression « Culte du cargo » qui désigne des rituels adoptés par les indigènes en réaction à la colonisation avec, comme point commun, l’imitation de certaines attitudes et comportements occidentaux invite à réfléchir sur la transmission et l’appropriation des faits culturels : ne sommes-nous pas parfois conduits à appliquer des méthodes par mimétisme, sans réelle réflexion sur le bien-fondé de nos choix ?

Les organisations ne doivent pas s’intéresser à la culture du risque pour elle-même afin de suivre une nouvelle mode et l’utiliser comme un slogan publicitaire faisant écho aux marchés financiers que l’on cherche à rassurer. Il leur faut utiliser cette culture pour résoudre des problèmes concrets de stratégie, de fusion, de mobilisation du personnel, de restructuration, voire de communication ».

Pour répondre à ces objectifs la culture doit s’incarner et ne pas seulement se communiquer. Parce que les valeurs sont l’âme du management, pas son outil. Comme le soulignait Christian Boiron :

« On ne conserve pas des valeurs. On les transcende sans cesse. Sinon, elles meurent d’elles-mêmes ».

En privilégiant l’incarnation à l’incantation, le management personnifie la culture du risque et les valeurs de l’entreprise. C’est en irrigant cette culture et en imprégnant les collaborateurs qu’il « générera l’ADN » susceptible de produire les résultats attendus.

 

En définitive, alors que l’on prédit que près de 40% des entreprises actuelles auront disparu d’ici dix ans, il est temps pour les dirigeants responsables de comprendre que la culture du risque fait partie des facteurs clés pour maximiser leurs chances de survie.

 

Article publié par Sabine DRUJON le 8 novembre 2016 sur LinkedIn.