Saviez-vous qu’une augmentation des contrôles pouvait diminuer la motivation, l’empathie et le désir d’honnêteté d’une personne ?

Des recherchent démontrent en effet qu’une trop forte attention aux règles peut amener à diminuer l’empathie humaine au travail et à se conformer aux règles de manière presque robotisée, sans exercer de jugement. 

Une accumulation de règles et d’objectifs peut également avoir des effets secondaires indésirables importants, comme une bureaucratie accrue, une complexité des processus, une réduction du temps nécessaire à appréhender l’impact potentiel des actions ou encore une diminution de l’appropriation des comportements souhaités.

La culture même de votre organisation peut créer un risque !

Lorsque les scandales éclatent, nous les considérons souvent dans le contexte de règles ; soit que les personnes ont enfreint les règles existantes, soit que les bonnes règles n’ont jamais été en place. Il peut être en effet tentant de penser que le fait de mettre l’accent sur la création d’un ensemble de règles bien conçues et sur leur surveillance étroite entraînera les comportements souhaités.

Malheureusement, la superposition de nouvelles règles et objectifs, sans prise en considération des architectures politiques et sociales qui façonnent les cultures, peut être contre-productive et risquée. Cela peut avoir pour effet de perpétuer une fausse croyance selon laquelle tout ce qui compte est de respecter les règles et d’atteindre les objectifs.

La conformité « robotisée » peut alors amener les collaborateurs à « se cacher derrière les règles » sans faire preuve de discernement au moment même où l’on aura le plus besoin de clairvoyance. Elle aura également tendance à engendrer une focalisation excessive sur la réalisation des objectifs de performance, entraînant une réticence à s’attaquer aux comportements indésirables aux endroits même où ils sont observés.

Lorsque les organisations sont en « mode survie », elles ont tendance à mettre davantage l’accent sur la réalisation des objectifs, ce qui conduit souvent à une vision tunnel limitant la prise de décision ou justifiant de décisions contraires à l’éthique qui ne seraient probablement pas prises dans d’autres circonstances.

Exemple : le risque de fraude

Toutes les professionnels qui travaillent sur le risque de fraude connaissent le « triangle de la fraude » qui décrit de quelle façon rationalisation, incitation/pression et opportunité agissent ensemble pour créer un environnement propice à la fraude. Il faut savoir que la culture d’une organisation influe sur chacun de ces éléments.

Rationalisation : Les cultures dans lesquelles le personnel se sent « maltraité » par le management (par exemple : surchargé de travail et sous-rémunéré) peuvent conduire les collaborateurs à rationaliser les actes frauduleux commis contre l’organisation. De la même façon, les systèmes de rémunération ou de non application arbitraire des règles peuvent également amener les collaborateurs à conclure que leurs transgressions n’ont pas d’importance.

Incitations/pressions : Les environnements exerçant beaucoup de pression dans lesquels les collaborateurs croient que la sécurité de l’emploi et/ou les « récompenses » sont liées à la réalisation d’objectifs difficiles à atteindre peuvent favoriser des actions telles que les faux reporting

Opportunités : Les cultures de la peur et du blâme peuvent créer des situations où les individus deviennent réticents à parler, entraînant des comportements déviants non identifiés et non traités. De la même façon, la non-application régulière des règles pourra offrir des opportunités de transgression


Influence du contexte dans la prise de décision

Le graphique ci-dessous reflète des modifications de styles décisionnels dans cinq secteurs d’activité différents. Les flèches reflètent les écarts entre les Valeurs d’attention aux autres et les Valeurs d’obéissance qui prédominent dans la prise de décision dans un contexte privé (en jaune) comparées aux Valeurs de ces mêmes personnes dans leur contexte professionnel (en gris).

Lorsque l’écart est important et que les scores d’attention aux autres tombent à des niveaux particulièrement bas, le risque d’avoir des individus « robotiquement conformes » est élevé. Les personnes ne tiendront pas compte des intérêts des principales parties prenantes dans des décisions pouvant être cruciales. Les écarts extrêmes pourraient être le résultat d’une culture de la peur.

Les circonstances/le contexte culturel, souvent négligés, jouent un rôle clé dans la formation de ces styles de prise de décision.


Influence des comportements sur les risques

Des résultats corrélés montrent un lien étroit entre un investissement dans la culture d’entreprise et une réduction des problèmes réglementaires, des amendes, des actions en justice et des litiges.

Certaines organisations ont par ailleurs particulièrement bien réussi à utiliser les leviers culturels pour encourager la prise de parole et la remise en question de certaines décisions, avec pour effet des améliorations comme la réduction des rappels de produits coûteux ou le risque de contrepartie.

Prenons un exemple concret : Une évaluation culturelle réalisée chez National Health Service trust a permis d’identifier une série de contraintes culturelles empêchant cette organisation d’atteindre ses objectifs de résultat. Une forte pression sur les objectifs avait conduit à une prise de décision court terme et un moindre soutien aux autres services pourtant essentiels à l’atteinte des objectifs. Cette pression provoquait également un niveau de stress élevé qui entraînait des comportements non conformes aux valeurs de confiance et entraînait une perte de respect au sein du personnel de l’entreprise. Plusieurs autres difficultés ont été identifiées en lien avec la culture en silo de l’organisation, notamment des niveaux de partage et de collaboration insuffisants, qui ont conduit à une perte d’efficacité et à un manque de compréhension inter-service ayant empêché la mise en oeuvre de la stratégie globale de l’organisation.

Jim Collins qui a mené des recherches sur un certain nombre d’entreprises en faillites a de son côté identifié cinq comportements destructeurs dont notamment, « l’arrogance née du succès » la « poursuite indisciplinée du toujours plus » et le « déni des risques et périls ».

A l’inverse, des rappels éthiques au moment de la prise de décision pourraient déclencher ce sens de l’honnêteté et de l’engagement recherché (Ariely, 2012).

Tout cela implique un changement d’approche significatif, ou l’intégrité est plutôt le résultat de la confiance ainsi que la conviction que ce qui est fait est honnête plutôt que le résultat d’une application stricte des contrôles.


Réduire les risques par des comportements adéquats

Ne vous méprenez pas, nous ne disons pas que nous devons abandonner les règles qu profit d’une approche uniquement axée sur les comportements. Les routes ne seraient pas sures sans code de conduite et les règles sont importantes pour définir le cadre dans lequel les équipes et les individus doivent agir. Cependant, elles ne suffisent pas !

Ce qui importe, c’est de savoir SI et COMMENT les règles vont être adoptées par les collaborateurs lorsqu’ils prennent des décisions qui priment sur les règles elles-mêmes. La clé réside alors dans la manière de trouver le bon équilibre, un espace dans lequel les règles et la culture se renforcent mutuellement

En se concentrant régulièrement sur la culture, un peu comme les organisations se concentrent sur la stratégie, la croissance et la conformité, les dirigeants peuvent gagner en confiance non seulement dans leur approche globale de réduction des risques, mais également dans leur capacité à exploiter les opportunités pour générer des performances durables.

Ces derniers temps, nous voyons un nombre croissant d’entreprises qui commencent à utiliser la culture pour améliorer leurs cadres de conformité et réduire ainsi leurs risques. Nous vous invitons pour cela à tenir compte des critères comportementaux pour la conception et l‘évaluation des règles.


Pour conclure

La voie vers la réduction des risques nécessite de meilleures règles et de meilleures décisions.

Pour favoriser des cultures qui peuvent réellement inciter les personnes à adopter les comportements souhaités, les organisations doivent commencer par comprendre leur culture actuelle afin de comprendre ou sont leurs risques. C’est un travail difficile, mais absolument essentiel car la capacité de jugement est au cœur de presque tous les scandales de ces dernières années

Une organisation qui néglige sa culture court donc un risque probablement encore bien plus important qu’une organisation qui néglige ses règles.

Sabine DRUJON, Président de la société VALUES & SENSE